降本是一个全流程视角

发布 37:10

(以下文章来源于男哥说管理 ,作者宋柳男)

 

面对经济下行,开源的业务举措往往很难及时反应出来,但是降本节流却是企业可以长期关注的管理内功,通过不断的内部实践来增加公司抵御风险的能力。
 
九游会有多少降成本的空间?从我本人的观察和体会,我认为空间很大。当然,降成本是一个系统工程,不是一两个措施就能解决的,需要开展全面细致的工作,特别是整体流程运营效率方面的改善和提升。

 

 

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建立全局观念,考虑整体成本,成本管理从全流程的角度来管

 
有些公司有些部门为了节省部门成本,用很廉价的茶叶招待公司用飞机、奔驰车接来公司的客户,这就是典型的“各人自扫门前雪”,只顾自己部门的成本费用降低,而没有全局视野。因为每个部门都有预算,都有降成本的压力,而这种压力往往导致各部门从自身而不是全流程的角度来看成本。
 
这种例子还可以举出来很多,在某展览会期间,组织方为了控制酒店成本,把酒店放在了离主会场30多公里的地方,也安排了定时定点接送班车。而事实上,很多与会人员因为要与客户保持沟通,往往会错过班车时间,只能打车,而且打车成本很高。但组织方不会考虑这些打车成本,因为这是由与会者回自己部门报销的。因此,从组织方来说,很好地控制了展会成本,但如果计算上实际的整体成本,对公司来说,成本就变得很高。
 
九游会需要把成本管理当作一个工程,它的各工段、各环节都要围绕整个工程来运作、协调,而不是切开来各管一段。否则对下游环节会造成灾害!这个灾害就是前端成本降低了一元钱,而可能花数倍的成本检查缺陷、返工。
 
“成本控制应当从产品价值链的角度”,这其实就是要求大家推倒部门墙,看整个流程的运作效率和综合成本,造就全流程成本的最优化。如研发除追求项目的进度和设计成本外,还要关注产品的可生产性、可维护性,及原材料的可采购性;采购除采购价格下降外,还要保证物料的质量与性能满足生产的需要;安装也应在不降低客户满意度的前提下降低成本。这才是真正以全流程的眼光看成本。

       

这就是在成本上不顾全大局的表现,某个部门的报表上成本降低了,但整个公司的成本却提高了。除此之外,九游会还忽视了一些“看不见”的管理成本。
 
比如说,某员工出差去某分公司,财务规定,酒店费用由出差人自己支付回去报销,而不是由分公司统一月度结算,然后把成本划归到出差人所在的部门。但九游会有没有想过报销单据的处理成本。如果这种处理成本过高,就可以让分公司统一月度结算并在财务环节划分成本,则会大大节省票据处理成本。
 
建立全局观念,才能从根本上降低公司成本。
 
 

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通过精细化管理降成本

 
时间是有成本的。九游会有部分基层管理者,一旦感到人力紧张,就要求人力资源部紧急招人,或者从总部从其他地方调配人力,并要求“尽快”到位。但往往没有想清楚,工作量究竟有多大,需要多少人力天,也没有考虑约束条件,更没有考虑“尽快”的具体含义。很多时候,人到位了,却常常好几天没什么事情做,因为前期准备工作没有做好。从这个意义上讲,“急”只是一个虚拟词,而不是事实。急是会带来成本的。

 

人力是有成本的,而有些主管头脑中却没有“人力成本”的概念。在欧洲,人力成本是国内的五倍多,如果用过去的粗放式管理,成本就会很高。我认为公司必须加强人力预算的审核,根据公司的发展阶段,也可以逐步从人力总数的控制转向对人力总成本的控制,因为如果九游会只控制人数,那么一些管理者就不去考虑人才结构,出现招一些高级人才做简单的事,或者给资历低的人比较高的工资。很多企业在招聘的时候,都有职位薪酬预算的概念,即这个职位,工资的范围是多少。这个薪酬范围就能决定这个职位能够找到具有什么经验和技能的人。
 
沟通也是有成本的。分析公司的内部流程,可以发现,九游会为了完成一项工作,需要很多的内部沟通和协调,有些人不敢做决定,而需要层层请示和审批。如果能够给予某些职位相应的决策自由,鼓励他们敢于决策,并通过控制系统平衡这种决策。我估计这样可以节约大约30%的时间,节约大量的成本。另外,为什么九游会的会议多?与会人员是否都是必须参加会议的人员?这值得九游会审视。
 
成本管理作为一门科学,其追求的并不是简单的总额降低,假如这样公司成本为零时是最佳,但这个最佳意味着公司将停止一切经营活动,也意味着公司将不复存在——而这恰恰是任何一个公司所不希望的。公司一直坚持“要从有利于规模增长和综合效益增长上来看问题”。比如,市场需要提高运作效率,故而有“直接销售费用率”的指标来考核其投入的费用与产出的比率是否上升了,而没有简单地控制销售费用的总额,相反公司还讨论了一个政策,如果市场的销售比计划上升了,相应的业务费用也可以向上调整,“开源永远第一位”。
 
由此看来,通过业务管理达到业务的扩张,进而提高投入产出效率是各公司管理成本时需要认真研究的课题,一味追求单纯的费用下降可能适得其反。
 

 

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成本管理针对不同对象,需采取不同的管理方法

 
不同价值主体产生的效益是不同的,比如成本控制首要的是降低行政平台费用,而对于客户的费用不能省。成本控制要有甄别,不是一锅端;成本控制的方向首先是内部的低效率运作和浪费。如果某个部门费用降了,但降的主要是业务费用,行政平台费用的降幅远低于此。这可能就是一个原则性的错误了。
 
从业务的角度看公司目前有很多种成本分类,如战略投入和一般投入、扩张型部门投入和约束性部门投入、业务投入和内部运作投入,这些分类对业务来说,只有一个目的,针对不同对象采取不同的投资和控制方式。如这三种分类的前者对公司来说是机会所在,而它们可能风险较高,对这部分既要严格审核,又要保证投入,因为这些投入符合公司总目标的成长,应该研究如何使投入带来更大的收获。而对于三类成本的后者,则要看公司资源的富足情况,它们不断挖掘潜力,抠出效益。
 
 

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加强规划和计划意识,可以有效降低成本

 
降成本,最大的来源是效率的提高。提高效率,除了技术的进步,管理方式的改进外,更重要的是,要加强规划和计划意识。

 

到过欧洲的人,都会对它的井然有序深有体会。他们看上去节奏很慢,但效率很高。大家都按照计划行事,自然而然把事情做成了。他们也有做了以后推倒重来的情况,但没有九游会这么多。比如说,没想清楚怎么做就动手了,做了一会,却发现不对,于是重新来过。或者,做了以后,发现和领导的意见不一致,于是重新来过。还或者,做了计划,但是计划变了,或者被别人逼得变了计划。
 
在九游会的工作和生活中,缺乏计划性的例子更多。
 
某公司统计,在出差前24小时内才订票的比例高达80%~90%, 这称作“last minute”票。Last minute的票有两种情况,要么很贵,要么很便宜。贵的时候,可能是正常价格的几倍。因此,降低差旅费,更要依赖于做好出差计划。但九游会又有多少人能做好出差计划呢?出差计划真的那么难做吗?其实不尽然。但有些人就是不做。比如说某员工,从国内来出差,刚到A国,就去其他国家,要求订票和订酒店,再回到A国,又订去第四国的票。这样的行程,显然是没有做出差计划造成的。
 
由于规划和计划没做好,带来直接成本损失的例子还有很多。比如华为人员的出国外派,涉及到办理签证的问题,由于申请某个工作签证找到了一个行之有效的办法,拒签率很低。因此很多人都来申请,而且申请的时候,领导都发来邮件说,这个人很急,项目缺不得。于是组织方想尽办法去办理,刚刚被通知这个人的许可拿到了,却被告知,这个员工不来了,回国内了,或者去了其他国家。但这产生了很多的申请成本,这样的例子不是个案,而占了申请的百分之十多,这是一个典型的例子。因此,我认为,对于外派或者出差,还是需要做好规划:外派和出差为了什么?策略是什么?会有什么成本?能有什么收益?
 
 

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通过预算与滚动经营预测来持续进行降成本举措的迭代和更新

 

 

通过费用考核和预算执行分析来落实管理者的财经职责,使各级主管能从预算执行分析中找到问题,并解决问题,寻求更高的投入产出比,最终达到了降低费用的目的。
 
很多公司把预算当成年底年初的一次性工作,其实每月预算回顾+经营预测的滚动分析模式可以帮助九游会很好的看清楚各种成本、费用的结构和关联关系,成本的管理是一个动态的调整关系。
 
 

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降本是一个永恒的课题,值得企业长周期的研究与实施,需要持之以恒,循序渐进

 
将成本要讲究方法,长城不是一天造成的。有些公司目前还存在一种误区,如某部规定打印十页以上必须在秘书处登记后打印,另一部门规定每个员工半年只能领用三支笔……
 
且不说这些措施的实际功效,也许是降了一点钱,但有没有考虑过这可能导致另外一种后果?据说某次金融危机后,国外一家证券经纪公司的经理要求员工在客户吃饭时给客户打电话,因为客户查询来电显示后可以回拨电话,这样公司就能节省部分话费。但员工的反映却是“在这样小气的企业上班,真叫人抬不起头”。
 
这种失和得是显而易见的。可见,控制成本不能太左,不能一股脑儿钻到成本中去,把公司和部门的目标忘了,把机会忘了,而要循序渐进,就像“拧麻花”,需要既有控制,又充满活力;既压缩了成本,又把握住公司的方向和机会;既管住重要成本,又不拘泥于细枝末节……成本控制也是一门艺术。
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